«L’ambition de recouvrement des richesses nationales, qui était dans toutes les têtes… Elle s’est déroulée sur tous les fronts, huit années durant…»

Entretien réalisé par
Mohamed Chafik Mesbah

Chafik Mesbah : C’est une autocritique ?
Sid-Ahmed Ghozali : Oui, nous n’avons pas fait ce qu’il fallait faire en matière de communication. Nous avons certes consacré un temps et des efforts considérables à la communication. Mais celle-ci était focalisée sur nos démêlés avec les sociétés pétrolières françaises, sur les négociations bilatérales et internationales, sur la constitution de notre partenariat international, sur un lobbying très dynamique tendu vers l’établissement et l’affermissement du crédit de notre pays en matières énergétique et financière dans les sphères politiques, pétrolières et financières mondiales. Quinze d’années d’efforts qui ont produit leur résultat. Sur le plan extérieur. Paradoxalement nous avions, en matière de communication battu nos concurrents dans leur monde à eux. Tandis que dans notre monde à nous ce sont eux qui nous ont battus. L’erreur commise consistait à supposer que la réussite de notre communication à l’étranger, allait comme couler de source à la maison. Or il fallait à l’évidence une communication adaptée pour l’opinion publique nationale et ciblant aussi les pouvoirs publics. Il aurait fallu un travail didactique appliqué et patient, adapté à chaque cible. Il fallait communiquer, pour que le citoyen de base puisse voir le lien entre le pétrole et l’avenir de ses enfants. Pour qu’il en arrive à considérer que Sonatrach c’était son affaire. Un tel travail était-il envisageable avec le régime politique d’alors ? Le fait est que nous n’y avons pas prêté suffisamment d’attention. Comme si nous avions pris pour notre compte le slogan publicitaire des dirigeants de Général Motors «Tout ce qui est bon pour General Motors est bon pour les États-Unis d’Amérique». Nous supposions dans notre intime conviction que ce que nous faisions était bon pour le pays et qu’il allait de soi que cela allait être considéré comme tel par l’opinion et les pouvoirs publics. Pensant ainsi, nous commîmes peut-être une sorte de péché d’orgueil. Qui sait ? Oui, il nous revenait, indiscutablement, d’accomplir le travail de persuasion que je viens d’évoquer…
Pouvez-vous aller plus loin dans l’autocritique de la période durant laquelle vous avez dirigé Sonatrach ?
Bien sûr, comme toute entreprise humaine, Sonatrach, dont j’ai assuré la direction générale durant plus de treize ans, a eu ses points forts, ses lacunes et ses faiblesses. Une entreprise dont les effectifs sont passés en moins de quatorze années de quelques dizaines d’employés à cent vingt mille, dont le patrimoine s’est élevé de quelques millions à plus de dix milliards de dollars, ne peut pas avoir été une entreprise banale. Compte tenu d’un tas de facteurs historiques et politiques, elle s’est trouvée confrontée à des obstacles plus que de mesure, exposée à des feux nourris d’attaques qui l’ont placée d’emblée dans la posture psychologique d’un soldat acculé dans une guerre de tranchée ou derrière une barricade. De surcroît, toutes les critiques ou les procès qui ont été faits à Sonatrach ont été, soit insensés à l’instar de la première d’entre elles sur le plan historique et que j’ai mentionnée dans l’anecdote de «Sonatrach cet organisme monstre» soit mensongers comme dans l’histoire du contrat El Paso, celle des salaires royaux ou de la trésorerie extérieure ; ces critiques ont ciblé les points les plus forts de Sonatrach, ses actions les plus exemplaires ou les plus accomplies. Il faut se poser la question pourquoi. Et quelle est la place qui reste pour l’autocritique dans une aussi grande profusion de critiques infondées et injustes ? Je peux vous assurer que nous étions loin d’être satisfaits de nous-mêmes ! Nous avions nos cauchemars, qui étaient liés à des faiblesses réelles celles-là. Principalement en matière de productivité. Le temps et le coût du mètre foré, du mètre de pipe posé ; telle usine de production d’ammoniac qui a mis dix ans pour produire ; des équipements insuffisamment entretenus ; l’accouchement difficile d’un système moderne d’information et de management. Le plus difficile n’est pas de lister ces lacunes mais d’en analyser les causes pour les combler. Parmi ces causes il y en a qui sont inhérentes au fait de la jeunesse et des problèmes de croissance. Il y a les difficultés induites de l’environnement, non seulement celui qui est propre à Sonatrach, sur lequel j’ai assez longuement disserté, mais aussi de l’environnement politique et bureaucratique en général. Mais dans quels cas ces difficultés sont elles de véritables causes de nos faiblesses et dans quels cas elles nous fournissent des prétextes à nos propres déficiences ?
Pouvez-vous illustrer vos propos par des cas concrets ?
Volontiers, la question évoquée se pose, au demeurant, pour Sonatrach comme pour les autres entreprises. C’est ainsi que les entreprises étrangères les plus performantes chez elles, ont accusé chez nous des surcoûts et des déficiences. Nous avons eu faire à deux types de réaction de ces entreprises, l’honnête et la malhonnête. Le premier type est représenté par la JGC, la société japonaise qui a construit la raffinerie d’Arzew ; le second type par la société américaine Chemico qui était chargée de construire l’usine GNL1 d’Arzew. Les deux sociétés ont accusé des surcoûts qui ont dépassé le prix du contrat. Le président de la première est venu me voir quelque trois mois avant la fin du chantier pour me dire ce qui suit «A cause des monopoles, des procédures bureaucratiques etc. nous prévoyons un dépassement de 8 millions de Dollars (sur un contrat d’environ 70 millions). Nous n’allons rien vous demander aujourd’hui, nous tenons d’abord à terminer l’ouvrage et dans les délais contractuels. Ensuite nous reviendrons vers vous, après la mise en marche de la raffinerie, avec un dossier justificatif de tous les dépassements indépendants de notre volonté. Si vous acceptez d’en discuter avec nous et de nous accorder une rallonge pour que nous ne soyons pas perdants, nous vous en remercions à l’avance. Sinon, nous irons en rendre compte à notre conseil et notre société sera mise en faillite» La construction s’est terminée à notre satisfaction. La raffinerie est entrée en fonctionnement. Nous avons examiné les justificatifs de JGC. Nous avons abouti sans difficulté à un accord de dédommagement. Aucune des deux parties n’est sortie blessée dans l’affaire. Il en est sorti deux sociétés amies. Quatorze ans plus tard, dans le cadre du démantèlement du secteur de l’Énergie et de la persécution de ses cadres, Mohamed Mazouni, docteur en sciences physiques, ancien de l’ALN, Vice-président de Sonatrach et ancien chef du projet de la raffinerie a été «invité à rendre des comptes en «justiciable» sur cette affaire à la Cour des comptes…puis nommé un an plus tard Ministre de la Pêche. Quant à Chemico, c’était une société américaine à laquelle nous avions confié en 1971 la construction à Arzew de l’usine de liquéfaction de gaz GNL1, dans le cadre d’un contrat «clé en main» au prix de 314 millions de dollars. Trois ans plus tard ses nouveaux dirigeants (la société venait d’être rachetée par Aerojet filiale du groupe General Tire, multinationale qui avait eu maille à partir avec les autorités américaines sur une grande affaire de corruption qui avait abouti à la disgrâce du premier ministre japonais Tanaka) sont venus me voir au printemps 1974 pour réclamer une rallonge de 70 millions de dollars, alors que le chantier accusait déjà une année de retard sur le planning prévisionnel. Soupçonnant ces dirigeants de vouloir exercer une sorte de chantage, nous avons dépêché dans leur siège à New York une équipe de dix experts financiers et ingénieurs algériens pour éplucher toute la comptabilité du projet. Au cours de leurs investigations nos experts sont tombés sur deux paiements, datant de 1970, qui se sont avérés porter sur deux commissions, l’une de 2 millions de dollars l’autre de 750 mille dollars, déguisées en «contrats de services» au profit de deux sociétés prête-nom domiciliées en Suisse. Notre relation avec Chemico aussitôt rompue et celle-ci aussitôt renvoyée du chantier qui fut ensuite confié à Bechtel, nous avons saisi de l’affaire le tribunal de commerce de New York. Nous avons récupéré en mars 1977 les sommes indûment payées. Nous avons mené parallèlement une campagne de vaste échelle auprès des autorités américaines et de tous nos partenaires pour dénoncer les intermédiaires qui s’étaient insinués (ou tentaient de s’insinuer) dans nos relations d’affaires. J’ai cité ces deux exemples pour illustrer le fait que l’environnement bureaucratique hostile affaiblit le bon manager et aggrave ses lacunes, tandis qu’il fournit au mauvais manager des prétextes pour masquer ses propres faiblesses ou turpitudes. Tout compte fait, c’est notre carence en matière de communication intérieure que j’ai retenue comme leçon principale. Une leçon que j’ai tenté par la suite, de partager avec mes ministres quand je leur demandais de « consacrer une heure de travail à expliquer, pour chaque heure de travail consacrée à bâtir. Vous construirez deux fois moins mais ce que vous construirez vous survivra. Et ce sera la seule manière d’assurer la continuité à vos réalisations». Car rien de durable ne peut être fait par un dirigeant public, sans la participation de citoyens se sentant concernés par ce qu’il fait.
Puisque l’Algérie a eu une politique pétrolière très particulière au lendemain de l’indépendance, avec le recul, celle-ci, a pu comporter des points faibles ?
La politique pétrolière a été on ne peut plus claire, on ne peut plus en cohérence avec les choix fondamentaux faits dès l’indépendance, et ce, jusqu’à la disparition de Houari Boumediene. Si vous l’évoquez sous les éclairages de la justesse de la vision, de la légitimité des aspirations, du réalisme des objectifs, de la validité des choix en matière de voies et moyens et de la bonne évaluation des risques, on ne peut déceler, même avec trente et quarante ans de recul, d’autre défaut que la grosse lacune en matière de communication intérieure. Et sans doute d’inéluctables imperfections de second ordre.  Si on évoque, comme je l’ai fait, la prise en compte des incohérences de situation ou de type environnemental, on débouche sur la problématique de l’action : faut-il attendre que toutes les conditions soient favorablement réunies pour agir ? Aucun chef d’entreprise, aucun chef politique n’attend pour agir d’avoir en son sac, à la fois «le beurre l’argent du beurre et le sourire de la crémière». Ce serait l’inaction en continu. Faut-il agir seulement pour se donner l’impression d’agir ? Ce serait de l’activisme. La politique pétrolière algérienne a été l’action basée sur la vision à long terme, elle n’a donc jamais été de l’activisme. Elle a été ruinée ? Certes et c’est un échec à coup sûr, mais un échec qui n’en remet nullement en cause la validité, au contraire. C’est dans ce sens qu’il faut comprendre la parabole prophétique bien connue «Celui qui agit et réussit obtient deux récompenses. Celui qui agit et échoue a une seule récompense». La politique pétrolière dont vous parlez a souffert du manque de cohérence au niveau des politiques sectorielles, au regard de l’ambition proclamée d’un développement national intégré. Cette distorsion est à l’origine de l’image tenace d’un développement à deux vitesses, secteur de l’Énergie et de l’Industrie d’un côté, et autres secteurs économiques et sociaux de l’autre côté. Je le répète, la perception de Sonatrach qui a prévalu dans son environnement national a été le plus souvent erronée et injuste. Sonatrach n’a pas «piqué » les hommes des autres secteurs. Elle les a formés à la base. Sonatrach a obtenu des financements extérieurs parce qu’elle y était éligible. Si elle ne les avait pas eus, ils n’auraient certainement pas été pour autant disponibles pour l’agriculture, les barrages, les routes ou les logements ou l’éducation. Non seulement elle n’a pas dissipé des ressources appartenant aux autres secteurs, mais elle en a transféré beaucoup à ces derniers, à travers la fourniture sur le plan national de produits pétroliers (carburants, gaz, engrais, plastiques) aux prix les plus bas du monde, à des prix qui étaient parfois inférieurs aux coûts de production. Sans compter que l’essentiel de nos ressources extérieures provenait de l’énergie, ce qui, trois fois hélas est toujours le cas trente ans après ! Trente ans durant lesquels on a vainement proclamé «l’avènement des productions hors hydrocarbures». Pourquoi vainement? Parce que l’on s’est contenté de mots sans songer à mettre des politiques en face. Comme le fait de se satisfaire d’ôter le mot «Énergie» du titre du Ministre y afférent pour marquer «sa volonté de sortir de la dépendance de l’énergie». C’est pour masquer son incurie en matière de promotion d’une économie fondée sur la création de la richesse au sein de l’entreprise que le pouvoir politique chez nous en est arrivé à épouser la thèse étonnante du «pétrole malédiction».
Avant l’annonce de la décision de nationaliser les compagnies pétrolières étrangères, vous aviez donc pris des dispositions préalables ?
L’ambition de recouvrement des richesses nationales, qui était dans toutes les têtes, passait par la formation d’une capacité nationale à jouer le rôle des sociétés étrangères dominantes. La nationalisation a été préparée par la formation d’hommes et de femmes qualifiés, la création des outils nationaux capables de prendre le contrôle de l’exploitation sur le terrain. Elle s’est déroulée sur tous les fronts, huit années durant, pour que des Algériens deviennent aptes à prendre la place des compagnies étrangères sur toute la chaîne. Une année avant les nationalisations, il est possible d’affirmer que les dispositifs en hommes, y inclus des cadres algériens exerçant au sein de compagnies pétrolières étrangères, étaient en situation. Déjà les mises sous contrôle des sociétés anglosaxonnes, avaient permis de prendre la direction des exploitations de certains gisements périphériques de Hassi- Messaoud, par l’intermédiaire de Commissaires du gouvernement mis en place au lendemain de la guerre des six jours de juin 1967. Enfin, du fait des acquisitions par Sonatrach en équipements de forage et des sociétés de services constituées en partenariat, nous étions déjà majoritaires dans le volume des services pétroliers. Par la voie de rachats amiables et de nationalisations de sociétés anglosaxonnes en 1967-68, tout le réseau de la distribution nationale de produits pétroliers et dérivés était sous contrôle direct de Sonatrach. Restait l’exportation de pétrole brut, contrôlée à plus de 85% par les sociétés françaises. Nous comptions bien sûr avec l’éventualité d’une perturbation des recettes extérieures du pays suite aux nationalisations : il nous a fallu donc élargir notre clientèle. Sonatrach, pour mémoire, avait vendu son premier baril en 1966 à la Pétrolière du Brésil Petrobras en nous engageant avec de nouveaux acheteurs dans des promesses d’acquisition de vente de quantités de pétrole… que nous ne détenions pas encore, ni de droit, ni de fait et pour des dates de livraisons qu’il ne nous était pas permis de trop préciser ! La campagne commerciale menée à l’extérieur par Sonatrach s’était soldée par une somme de contrats de 36 millions de tonnes soit 80% de nos exportations globales. Le pouvoir politique était en droit d’attendre une évaluation du risque de manque à gagner sur l’année et Sonatrach a dû s’engager sur un seuil minimum de ventes garanti, qui fut fixé à 30 millions de tonnes, soit les deux tiers de nos exportations globales. Sonatrach s’est engagée ainsi à ce que, compte tenu des turbulences éventuelles qui suivraient la défection des sociétés françaises, nos ressources en devises en 1971 ne seraient pas en dessous des deux tiers des rentrées de 1970. Je peux entendre encore le Président Boumediene, peu avant le choix de la date fatidique, m’interpeller dans son bureau «Tu confirmes le seuil de 30 Millions de tonnes ?» Je peux encore l’entendre m’appeler directement au téléphone, un ou deux mois plus tard, «Ghozali ! Alors où en êtes vous ? Est-ce que vous ferez les 30 millions de tonnes ? Car si vous ne les faites pas, on te pendra !»… Dit en riant bien sûr. L’année sera, effectivement, bouclée avec 36 millions de tonnes exportées, soit 80% du volume habituel. C’est pour cela que je suis encore là, trente six ans après, pour constater avec vous que grâce à Dieu, le 31 décembre 1971 personne n’aura été pendu !
Après le succès de la nationalisation des hydrocarbures, Sonatrach s’était engagée dans un programme ambitieux d’exportation de gaz vers les USA et l’Allemagne. Le recul historique l’abandon des contrats visés, c’était une mesure sage ou plutôt une faute grave ?
Je laisserai à l’histoire le choix du qualificatif qui convient à l’opération qui a conduit à ce recul. Le gâchis qu’il a déjà provoqué est en soi suffisamment expressif. En vérité c’est bien avant les nationalisations que le programme gazier fut lancé. Source la plus noble des énergies fossiles, pour la satisfaction des besoins internes, notamment l’approvisionnement des foyers, la production d’électricité et matière de base d’excellence pour la pétrochimie, le gaz naturel était aussi porteur d’enjeux considérables en matière de ressources en devises. Hors les Etats-Unis principalement, le marché du gaz naturel, en était alors encore à ses débuts. Au moment où cette matière était appelée à être très demandée, le groupe ex BRPERAP était en train d’en stériliser la vente à l’extérieur et de la gaspiller sur le plan intérieur. Je m’explique : en matière d’exportation, le groupe avait développé, en effet, la théorie dite du «gaz algérien captif». Cette théorie visait entre autres à faire des richesses gazières algériennes des réserves stratégiques pour le marché français. A ancrer, dans les esprits, chez nous comme à l’étranger, qu’en dépit de l’indépendance, seules les sociétés françaises étaient en mesure d’extraire le gaz sur les gisements algériens, qu’elles étaient seules à savoir le liquéfier et le transporter, à pouvoir accéder au marché français et à pouvoir construire et financer les équipements et installations industriels requis. Bref, tout candidat acheteur était, selon cette théorie, assujetti à un passage obligé par les organismes et le marché français. Quant à son utilisation, le gaz était considéré comme «gaz fatal», c’est à dire un sous-produit inévitable du pétrole. Intéressées d’abord par les gains financiers immédiats et leur approvisionnement en pétrole brut, les sociétés exploitantes françaises brûlaient sur place ledit gaz fatal, aussi bien sur Hassi Messaoud, que sur Hassi R’mel ! Ainsi, sur le site de ce qui représentait alors un des plus grands gisements de gaz naturel du monde, ce qui les intéressait c’était le condensat, un hydrocarbure liquide léger très apprécié en pétrochimie et mélangé au gaz à proportion de 10% ; le gaz, soit 90% de la matière extraite, était déclaré «fatal» et brûlé en pure perte ! D’où cette série de torchères flamboyantes, qui offraient la nuit aux pilotes des courriers transafricains une vue de toute beauté sur des centaines de miles, mais qui nous choquaient ainsi que nos visiteurs étrangers, techniciens ou politiques, au spectacle d’une dilapidation aussi scandaleuse d’une ressource noble.
Tenons-nous en, à la question, le programme d’exploitation de gaz…
Oui, j’y suis. Mais il faut un éclairage plus large pour s’imprégner de la réponse. Le gaz a été le premier objet de nos investissements en actions et en hommes. Si le 3e pipe fut l’exploitation d’une opportunité de mettre un pied dans la chaîne pétrolière, le gaz fut des premières priorités de la démarche stratégique pétrolière nationale. Sachant l’insatisfaction du gouvernement algérien vis-à-vis de l’attitude dilatoire des sociétés françaises quant à l’application d’un engagement, écrit en annexe des Accords d’Évian, et qui portait sur l’achat de 4 milliards de gaz algérien, De Gaulle dépêcha à Alger, fin novembre 1963, Pierre Guillaumat patron du «pétrole d’État» français. Celui-ci repartit avec la réponse algérienne, un épais mémorandum où figuraient les exigences algériennes concernant, tant le gaz, la fiscalité pétrolière, les investissements d’exploration, que la résolution de l’Algérie d’être opérateur à part entière sur la chaîne des activités pétrolières. A la suite de cette visite, il fut retenu le principe des négociations pétrolières algéro-française qui allaient s’ouvrir effectivement en mai 1964…un mois après l’institution du dinar algérien, en remplacement du Nouveau Franc français.
Mais il y a eu quand même, entre-temps, la Camel ?
Oui une société franco-anglo-saxonne, constituée avant l’indépendance aux fins de liquéfier du gaz de Hassi Mel destiné au Gaz de France GDF et au British Gas. Une quantité d’un milliard et demi de m3/an, soit moins de 2% des potentialités de l’Algérie ! Le chantier en avait été inauguré l’été 1962 et la mise en exploitation deux ans plus tard. En comparaison, la somme des capacités lancées par Sonatrach à Arzew GNL 1 et 2 et à Skikda faisait 30 milliards de m3/an, presque trente fois plus.Je saisis cette occasion pour évoquer la mémoire de l’un de nos aînés Abdelkader Chanderli qui, avant d’être la premier président algérien de la Camel, fut un grand journaliste et, pendant la guerre de libération nationale sur la place onusienne de New York, aux côtés, notamment de M’hamed Yazid, Ministre de l’Information du GPRA, a fait partie de ceux qui ont été les brillants communicateurs sur la scène politique internationale de la cause de l’indépendance algérienne.
M. C. M.
(A suivre)