En matière de digitalisation des entreprises, les «anciennes approches n’aboutiront pas». «Vous avez besoin de clarté absolue à propos des exigences du numérique, d’un leadership galvanisé, d’une agilité sans pareille et de la volonté de parier avec audace», indique un article publié, en octobre 2018, sur le site de la société de conseil McKinsey.
L’étude, signée par trois «senior partners» est catégorique : une stratégie numérique «ne peut être incrémentielle». Pourquoi ? «Le décalage entre les modèles commerciaux de la plupart des entreprises en place et l’avenir numérique est trop grand - et l’environnement change trop vite - pour que des plans stratégiques audacieux et inventifs fonctionnent.» Pour eux, «les dirigeants de nombreuses organisations manquent de clarté sur ce que «numérique» signifie pour la stratégie». «Ils sous-estiment le degré de perturbation des fondements économiques de leurs activités par le numérique. Ils négligent également la rapidité avec laquelle les écosystèmes numériques brouillent les frontières de l'industrie et modifient l'équilibre concurrentiel.» «Selon notre expérience, le seul moyen pour les dirigeants de surmonter l'inertie et l'«incrémentalisme» consiste à prendre des mesures audacieuses pour se battre et gagner sur quatre fronts». Ces «quatre fronts» sont décrits et expliqués plus en détail. Le premier front consiste à «combattre l'ignorance» au sein des «membres de la haute direction (qui) ne maîtrisent pas parfaitement le numérique, encore moins de savoir comment il peut changer le fonctionnement de leur entreprise ou le contexte concurrentiel». Cette méconnaissance de l’encadrement risque d’aboutir à tomber dans le syndrome des «objets brillants» et d’investir dans des technologies numériques «sans une compréhension claire de la manière dont ils créeront de la valeur dans le marché». Il est également conseillé aux cadres des entreprises qui veulent déployer des «stratégies de digitalisation» d’augmenter leur «QI technologique», en s’inspirant «de l'expérience d'un conglomérat industriel mondial qui savait numériser mais ne pensait pas que son équipe de direction possédait l'expertise nécessaire pour mener à bien les changements nécessaires». Il s’agissait de «renseigner ses dirigeants sur les technologies et les tendances numériques pertinentes», par le recours à des «experts externes» notamment sur les «sujets que la société n'avait pas suffisamment d'expertise interne pour traiter». Cette démarche «a fourni une base factuelle», permettant à «tout le monde» de «comprendre» ce que l’entreprise «devait construire au cours de la transformation numérique». «Lorsque les chefs d’entreprise élaboraient des plans numériques, ils étaient responsables de les expliquer et de les défendre à d’autres cadres».
Les «angles morts de la concurrence»
Le document recommande de dépasser «l’ancienne façon de penser où l’argent est gagné et par qui». «Vous risquez également de ne pas comprendre comment le numérique modifie à la fois la situation économique du jeu et les acteurs sur le terrain de votre secteur.» L’article fournit, à titre d’exemple, la démarche «de la division de financement d’une société européenne de services financiers» qui a essayé de «comprendre l’impact du numérique sur ses secteurs d’activité». «Par exemple, une conversation a commencé dans la division des prêts automobiles avec la question suivante : «Comment pouvons-nous aider les gens à obtenir leurs prêts en ligne plus facilement ?» Cela a donné lieu à un examen plus approfondi de «comment notre modèle commercial change-t-il si les gens cessent d'acheter des voitures et commencent à acheter de la mobilité ?» Et d’ajouter : «Une fois que les nouvelles réalités sont découvertes, les entreprises doivent accélérer la compréhension de la réaction des autres acteurs» par l’organisation d’une série d'ateliers de «jeux de rôle» en simulant des «attaques potentielles» d’entreprises concurrentes, ce qui incite à réagir en fonction de la «menace». Autre point important relevé par le document, c’est de dépasser la crainte qu’ont certains cadres à s’engager dans le numérique de peur de «compromettre leur avenir». «Si vous souhaitez effectuer de grands changements numériques, vous devez combattre la peur que votre équipe et vos hauts dirigeants connaîtront inévitablement.» Ceci passe par engager un «dialogue honnête», en organisant des ateliers pour permettre aux cadres de «discuter des mentalités et des changements de comportement spécifiques nécessaires pour s'approprier les initiatives numériques en tant que groupe, et pour devenir des modèles pour leurs organisations».
A. Z.
